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    可口可樂(lè)公司之前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過(guò)啤酒該瑞典最代理優(yōu)勢(shì)許可協(xié)議（該）公司。在1996的許可協(xié)議到期后，可口可樂(lè)公司在瑞典市場(chǎng)建立了一個(gè)新的生產(chǎn)和分銷渠道。在1997春，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年初開(kāi)始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。可口可樂(lè)瑞典飲料公司（CCBS）是促進(jìn)其成長(zhǎng)的公司平衡計(jì)分卡的概念。幾年來(lái)，可口可樂(lè)公司的其他子公司一直在做這項(xiàng)工作，但公司的負(fù)責(zé)頭不要求所有子公司都用這種方式進(jìn)行報(bào)告和管理控制。對(duì)采用卡普蘭和諾頓（卡普蘭諾頓）的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量他們的戰(zhàn)略行動(dòng)。為推動(dòng)平衡計(jì)分卡概念的第一步，城市商業(yè)銀行的高層管理人員舉行了為期3天的會(huì)議。在討論公司綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上。在每一個(gè)管理人員應(yīng)執(zhí)行以下步驟：*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年）*描述現(xiàn)狀的描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃*不同系統(tǒng)和測(cè)量程序定義的參數(shù)，因?yàn)殂y行剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展階段，管理層決定形成一個(gè)文化和一個(gè)連續(xù)的系統(tǒng)，在這種背景下，所有的主要參數(shù)進(jìn)行測(cè)量。在不同層次上，重點(diǎn)將放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵措施。在公司平衡計(jì)分卡的建設(shè)中，高層管理人員一直在努力強(qiáng)調(diào)保持各方面的平衡的重要性。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，鈣通道阻滯劑的使用是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。第一步是明確與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，并確定應(yīng)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。第二步，在客戶和消費(fèi)者方也重復(fù)的過(guò)程中，在這個(gè)階段，最初的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須看看我們?nèi)绾?？”共?頁(yè)：下一頁(yè)的12頁(yè)

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